REDEFINICJA STRATEGII
Jakie są filary strategii Thule Group ? Przede wszystkim innowacyjność , siła marki , a co za tym idzie – jakość produktu – ale także zrównoważony rozwój czy zdrowe finanse . Chcemy być firmą zyskowną i regularnie rosnąć . Tutaj pojawia się pytanie , czy w mojej strategii dla danej kategorii widzę odbicie strategii firmowej i czy moje decyzje pomogą osiągać cele organizacji .
W tym momencie schodzimy np . na poziom zakupów materiałów bezpośrednio produkcyjnych , które stanowią ponad 40 % obrotu firmy Thule . Muszę zatem zapytać , czy dostawcy naszych głównych kategorii zakupowych są gotowi na wzrosty , które mamy zamiar osiągnąć w długim terminie , zarówno poprzez wzrost organiczny , jak i wdrażanie nowych produktów . Czy będą w stanie zmierzyć się z wyzwaniami dotyczącymi automatyzacji , którą planujemy wdrożyć ? Inna jakość komponentu jest przecież wymagana od elementu przez lata montowanego ręcznie na linii , a inna w zautomatyzowanym procesie .
Kolejna kwestia to uwzględnienie w wymogach skierowanych w stronę dostawców wartości całej organizacji . Jeżeli nasza firma ma w swoim core społeczną odpowiedzialność , musimy zbadać , czy dostawcy są w stanie udowodnić , że mają jakąś mapę drogową , plan na to , aby w ramach ich działalności miała miejsce redukcja gazów cieplarnianych . Zatem strategia zakupowa dla danej kategorii musi być głęboko osadzona w wartościach i celach , jakim hołduje cała organizacja .
DJ : Dookreślił Pan zadania menedżera kategorii – gdzie zatem rola dyrektora zakupów ?
MZ : Dyrektor zakupów nadzoruje egzekucję strategii , ale jest też bardzo ważnym czynnikiem pomagającym w jej tworzeniu . Uczestniczymy w pracach zespołów zarządzających kategorią , mając jednocześnie spojrzenie z poziomu całej organizacji . Patrzymy zatem globalnie , dodając unikalną perspektywę do pracy na niższym poziomie . Kolejna rzecz to monitoring efektywności strategii . Kiedy badam bilans roczny , analizując rachunek przepływu środków pieniężnych , to z perspektywy poszczególnych linii w tych raportach widzę , gdzie dana strategia odniosła sukces , a gdzie mamy obszary do poprawy .
Gdy weźmiemy pod uwagę chociażby dynamiczny wzrost Thule w latach pandemicznych , kiedy znacznie zwiększyliśmy produkcję , to musieliśmy przecież na bieżąco aktualizować przyjęte strategie . Należało zorganizować dodatkowe komponenty , zadbać o ich logistykę , rozwijać moce produkcyjne – to nie działo się samo . Spoglądając z kolei na raport za rok 2022 , szczególnie na linię opisującą poziom zapasów , zadaję sobie pytanie , co moglibyśmy w tym kontekście poprawić .
Podsumowując kwestię strategii – kluczowa jest spójność pomiędzy strategią zakupową dla każdej z kategorii oraz ogólnymi celami organizacji . Jeśli firma twierdzi , że jej podstawowym celem jest innowacyjność , a zakupy skupiają się na agresywnym oszczędzaniu , to mamy tutaj sprzeczność na poziomie strategicznym . Dlaczego ? Ponieważ żeby wdrożyć projekty oszczędnościowe , również potrzebuję zasobów , niezbędne jest zaangażowanie kogoś z działu R & D . Taka osoba będzie musiała wybierać , czy zajmie się wdrażaniem nowych innowacyjnych rozwiązań , czy spędzi swój czas nad testami tańszego komponentu , który przecież musi przejść certyfikację . Nie da się zjeść ciastka i mieć ciastka . Stąd potrzeba spójności strategicznej , o której wspomniałem .
DJ : Czy w związku z ostatnimi kryzysami zdarzało się Panu wdrażać planowanie awaryjne ?
MZ : Tak , planowanie awaryjne jest u nas częścią zarządzania systemowego . W Thule Polska co roku organizujemy przegląd zarządzania , a moją rolą jest zaprezentowanie tego , jakie ryzyko dla organizacji widzę na kolejne 12 miesięcy , jakie jest prawdopodobieństwo jego zmaterializowania się i jak wpłynęłoby to na organizację . Następnie w grupach roboczych dokonujemy dalszych analiz . Ich suma znajduje się w raporcie rocznym .
Uważamy , że dla naszej firmy najbardziej niebezpieczne jest aktualnie ryzyko związane z zakłóceniami łańcuchów dostaw . Jego źródłem może okazać się chociażby fluktuacja kosztów surowców . Wspomniałem już , na jakie kategorie produktów mamy szczególną ekspozycję . Wracamy zatem do zagadnienia strategii dla grupy asortymentowej . To wszystko jest powiązane . Planowanie awaryjne również zaczyna się od holistycznego podejścia . Jeśli zakupy funkcjonują w jakiejś organizacji w próżni , to nie przeprowadzą
13