Logistics Manager

Ostatnie lata wymusiły na kupcach – jako koordynatorach procesów zachodzących między dostawcami a firmami produkcyjnymi – coraz szybsze reakcje .

MZ : Rola kupca będzie zmieniać się wraz ze zmianami zachodzącymi w różnych branżach i w otoczeniu konkurencyjnym . Dla przykładu w branży oświetleniowej dokonał się jakiś czas temu niemal przewrót kopernikański . Oświetlenie konwencjonalne – m . in . poprzez działania legislacyjne – odchodziło powoli w niebyt , a coraz popularniejsze stawało się oświetlenie ledowe . To spowodowało zmianę pejzażu gospodarczego . Wcześniej na rynku było trzech , może czterech konkurentów posiadających bardzo dojrzały produkt . Nagle branża poszła w stronę typowej elektroniki , gdzie konkurowały ze sobą setki podmiotów . W tej sytuacji tradycyjne dźwignie zakupowe przestały działać . Pojawiły się funkcje takie jak inżynier wartości czy inżynier zakupów , które wymagają wielu kompetencji twardych .

Zmienia się także pozyzja kupca na rynku pracy . Ona też potwierdza , że wspomniana wcześniej marginalizacja omawianej funkcji w organizacjach przechodzi do przeszłości . Oczywiście przywołana narracja nadal się przewija , ale rola i prestiż kupca zdecydowanie rosną w ostatnich latach . Firmy inwestują w rozwój kompetencji zakupowych , czego dowodem jest szeroka rodzima oferta szkoleniowa i edukacyjna w dziedzinie zakupów . Otwierane są w Polsce huby zakupowe . Wejdźmy na najpopularniejszy polski portal służący szukaniu pracy i na własne oczy przekonajmy się , ile polskich organizacji poszukuje specjalisty do spraw zakupów , formułując swoje oczekiwania coraz bardziej dojrzale . Aktualnie kupców traktujemy jako talenty . Mówimy przecież o poszukiwaniu czy retencji talentów w branży . Dodatkowo w ramach funkcji kupieckich pojawiło się wiele dodatkowych posad działających już w organizacjach . Oprócz kupca strategicznego mamy wszak menedżera kategorii , inżyniera wartości czy inżyniera zakupów . W wielu firmach pojawia się też funkcja Supplier Quality Assurance . Są to osoby , które w naszej firmie zajmują się aktywnościami związanymi z tzw . „ performance ” dostawców , począwszy od wdrożenia nowych partnerów zgodnie z metodologią VDA 6.3 , audytami CSR i późniejszym monitorowaniem jakości dostarczanej przez naszych dostawców . Mamy tutaj do czynienia z z funkcją bardzo ekspercką działającą w ramach szerokiej funkcji zakupów , na którą jest duży popyt na rynku . Podaż takiej wysokiej klasy specjalistów jest niewielka .

Patrząc z kolei z perspektywy operacyjnej , ostatnie lata wymusiły na kupcach – jako koordynatorach procesów zachodzących między dostawcami a firmami produkcyjnymi – coraz szybsze reakcje . Kilka lat temu , pracując w biznesie bardzo dojrzałym , gdzie cykl życia produktu wynosił nawet kilkadziesiąt lat , główne aktywności kupca strategicznego stanowiły roczne negocjacje z dostawcą , standardowe dźwignie zakupowe i jakieś projekty usprawniające , polegające zazwyczaj na wdrażaniu optymalizacji w ramach specyfikacji produktu .

Inna kwestia to rozwój hubów zakupowych – on również zmienia sposób funkcjonowania kupców . Operują oni poniekąd w wirtualnej rzeczywistości , nie znajdują się blisko organizacji produkcyjnych , są oddaleni od wielu interesariuszy , prezesów czy szefów logistyki , na których wpływ ma ich praca .

DJ : Wszyscy coraz lepiej rozumiemy , że czynnik chaosu , który wpłynie na naszą codzienną pracę , może dać o sobie znać każdego dnia . Jak z tą świadomością podchodzić do budowania strategii zakupowej i monitorowania jej wyników ?

MZ : W organizacji za strategie zakupowe najczęściej odpowiadają menedżerowie kategorii . W Thule Group mamy ekspozycję na pięć głównych grup asortymentowych . Są to polimery , aluminium , stal , tektura falista i elementy złączne . Budowania kategorii uczyłem się już jakiś czas temu , ale do dziś wyznaję kilka zasad z tym związanych . Po pierwsze , strategia dla kategorii musi zostać spisana – nie może funkcjonować tylko w głowie menedżera . Po drugie , obowiązuje ona przez konkretny okres – i powinna być regularnie oraz konsekwentnie aktualizowana . Po trzecie , musi być zrozumiała i jasno osadzona w strategii całej organizacji .

12