LEAN MANAGEMENT
O wdrażaniu Lean Managementu
O podstawach filozofii Lean Management i Kaizen , doskonaleniu procesów w polskich warunkach i optymalizacji procesów produkcyjno-magazynowych z Krzysztofem Pawłowskim , partnerem zarządzającym firmy konsultingowej Lean Action Plan , rozmawia Dominik Jańczak – redaktor naczelny magazynu „ Logistics Manager ”.
Dominik Jańczak : Czy umysł może i powinien być Lean ?
Krzysztof Pawłowski : Wiele osób błędnie rozumie Lean , utożsamiając tę filozofię z jednym z jej narzędzi , czyli 5S . Kładzie ono bardzo mocny nacisk na organizację miejsca pracy oraz na uporządkowanie naszej przestrzeni . Zdradzę Ci od razu , że w moich testach osobowościowych poziom dyscypliny i reguł jest jednym z najsłabszych , dlatego czasami trudno mi dostosować się do twardych zasad . Ale w podejściu Lean wcale nie o to chodzi .
Myślenie w zgodzie z filozofią Lean to w pewnym uproszczeniu porządkowanie wszystkich naszych czynności na dwie kategorie – takie , które generują wartość , a także takie , które tego nie robią . W kontekście produkcji czy łańcucha dostaw moglibyśmy powiedzieć , że będą to rzeczy , za które klient będzie lub nie będzie chciał zapłacić .
Jedno z głównych haseł , które powtarzamy w Lean Action Plan , brzmi : „ Pracuj mądrzej , a nie więcej ”. I właśnie o to chodzi – aby szukać sposobów na upraszczanie procesów i wykonywanie koniecznych zadań w łatwiejszy sposób . Oczywiście można to przełożyć na codzienne życie . Organizuj się w ten sposób , abyś miał jak najmniej pustych przebiegów . Jednym z największych wyzwań jest w tym kontekście nauczenie się krytycznego podejścia do siebie i swojego myślenia . Stałe zadawanie sobie pytań „ czy to jest ważne ”, „ czy na pewno muszę to robić w ten sposób ”, „ czy to ma sens ”.
Reasumując – nie wiem , czy każdy powinien przestawić swój umysł na myślenie w stylu Lean . Natomiast wartością samą w sobie z pewnością będzie krytyczne spojrzenie na to , w jaki sposób pracujemy i realizujemy nasze cele .
DJ : Jak zrozumieć filozofię mówiącą o konieczności stałego usprawniania procesów ? Jak zmierzyć się z wyzwaniem , które właściwie nie będzie miało swojego końca , jednoznacznej konkluzji ? I co najważniejsze – w jaki sposób tłumaczyć tę materię klientom ?
KP : Spotykamy klientów , którzy chcą rozmawiać właśnie o Leanie , ale są też tacy , którzy absolutnie nie życzą sobie używania tego słowa . Dlaczego ? Kiedyś spróbowali , wyszło niezbyt dobrze . Chcieli szybkiego sposobu na redukcję kosztów , ale okazało się , że nie jest to takie proste . W takich przypadkach mówimy im o rozwoju , optymalizacji , doskonaleniu … tak czy owak wracamy wtedy do konceptu , który jest nieskończony . Przecież nigdy nie osiągniemy pełnej doskonałości – zawsze będziemy mieli pewien margines , aby się poprawiać , prawda ?
Tutaj kłania się oczywiście koncept Kaizen , również wywodzący się z dokonań Toyoty , mówiący o doskonaleniu się małymi krokami . Staramy się zobrazować to klientom w następujący sposób : jeśli każdego dnia będziesz poprawiał działanie swojej firmy o 1 % ( tylko o 1 %!), to po roku będzie ona funkcjonować prawie 4 razy razy lepiej .
11