Logistics Manager
Prosty procent składany , który naprawdę robi wrażenie . Jednak aby osiągnąć podobny efekt , trzeba ukierunkować w ten sposób swoje myślenie – wejść na ścieżkę szukania sposobu stałego usprawniania firmowych procesów . Nie jest to jednak takie proste .
Kiedy wchodzimy do nowej firmy , niezwykle często słyszymy obiekcje zakorzenione głęboko w kulturze organizacyjnej : „ u nas się nie da ”, „ już tego próbowaliśmy ”, „ przecież zawsze tak było ”, „ po co to zmieniać ”… Spotykamy wtedy opór , który najłatwiej przełamać , znajdując nisko wiszący owoc , jakieś jedno usprawnienie dające szybki efekt . Może to być delikatne poprawienie przepływu czy zmiana działania konkretnego stanowiska pracy , aby ludzie zobaczyli , że małe zmiany mają sens . Tak przekonujemy do wysiłku pracowników , aby wyszli ze swojej strefy komfortu .
Z drugiej strony mamy przedsiębiorców , którzy kierują się przede wszystkim wynikiem finansowym . Przekonanie ich do spojrzenia długoterminowego i do chęci poprawiania firmy w ujęciu holistycznym też nie zawsze jest proste . Jeśli po miesiącu współpracy ich organizacja poprawia się o kilka procent , nie robi to na nich dużego wrażenia . Tłumaczymy wtedy , że , podobnie jak w przypadku ćwiczenia sylwetki , pracę należy wykonywać systematycznie , a spektakularne efekty przychodzą z czasem . Wprowadzenie koncepcji Lean w firmie wymaga zbudowania kultury zmiany , otwartości na pomysły i najmniejsze nawet innowacje . Wyklucza z kolei szukanie winnych przy najmniejszym potknięciu czy zamiatanie problemów pod dywan . W Lean przykład idzie z góry , dlatego tego typu wdrożenie nie uda się , jeżeli nie zaangażuje się w nie również kadra zarządcza .
DJ : A jak to jest z cierpliwością w polskich firmach ? Czy starcza im jej , aby czerpać pełen profit z małych zmian kumulujących się w czasie ?
KP : W Polsce niezbyt często trafiają się przedsiębiorcy , którzy chcą wdrażać Lean czy Kaizen z długoterminowym nastawieniem na zmianę postaw , nawyków i przyzwyczajeń w swojej organizacji . Przebudowa struktury firmy z takim efektem , że za 2 , 4 , 6 lat będzie ona znacznie bardziej elastyczna , wydajna i samodoskonaląca się , nie jest dla nas zasadniczym priorytetem . To nie jest coś , z czym się rodzimy – tak jak chociażby Japończycy , którzy od małego wychowywani są w duchu dążenia do doskonałości . Raczej spotykamy się z takimi sytuacjami , że przedsiębiorcy znajdują termin „ Lean ”, czytają na ten temat i stwierdzają , że chcieliby , aby ich firma tak wyglądała , żeby nie było strat , a pracownicy zgłaszali pomysły i poprawiali procesy . Na tym pierwszym etapie zwykle zapominają o tym , że jest to przede wszystkim zmiana mentalna , która powinna zacząć się od nich samych .
Wracając do pytania – nie ma w nas myślenia o filozofii Lean . Skupiamy się na konkretach – szukaniu strat i ich eliminacji , usprawnianiu pewnych procesów czy ograniczaniu kosztów . Chcemy produkować więcej , korzystając z tych samych zasobów , podnosić efektywność organizacji . To najczęstsze nastawienie polskich organizacji . Istnieje jednak pewne grono przedsiębiorców , którzy potrafią czekać na efekty , widząc zmianę postawy członków zespołu oraz ich rosnące zaangażowanie . Dla nich to wartość dodana . Nie widzimy jej w zestawieniu zysków i strat , ale jest czymś , co sprawia , że czujemy , iż w firmie coś się dzieje , że ludzie chcą , że się angażują . Jeżeli do przedsiębiorcy to nie przemawia , wtedy warto pokazać ten nisko wiszący owoc , o którym już mówiłem . Relatywnie szybki efekt zwiększa z reguły zasoby cierpliwości przedsiębiorcy i pozwala nam powoli wdrapywać się po to , co znajduje się na wyższych gałęziach .
DJ : Jedną z kategorii , której poświęca się sporo uwagi w Lean Managemencie , jest tak zwane marnotrawstwo . Chociaż Lean kojarzone jest przede wszystkim z obszarem produkcji , to różne aspekty marnotrawstwa w organizacji , takie jak nadmierny transport czy zapasy , odnoszą się bezpośrednio do procesów logistycznych . W jaki sposób z myślenia w stylu Lean może skorzystać dyrektor logistyki ?
KP : W logistyce nie lubi się pustych przebiegów . Przecież nie wyślemy w trasę samochodu zapakowanego tylko w 30 %, prawda ? To nieekonomiczne , nieopłacalne . Więc czekamy , aby wysłać cały . Problemem jest tutaj to , że nikt nie pomyśli o tym , że w niektórych przypadkach opłacałoby się po prostu operować mniejszymi pojazdami . Inny przykład – logistyka wewnętrzna . Pamiętajmy , że transport palet po magazynie nie generuje wartości dla klienta . Nie interesuje go , ile musisz jeździć z towarem między maszynami .
12