Logistics Manager
Myślenie w zgodzie z filozofią Lean to w pewnym uproszczeniu porządkowanie wszystkich naszych czynności na dwie kategorie – takie , które generują wartość , a także takie , które tego nie robią .
brakuje zleceń produkcyjnych . Nie ma odpowiednich modeli , systemów do zarządzania . Kiedy schodzimy głębiej , często diagnozujemy również problemy komunikacyjne . W fazie gwałtownego wzrostu zapomniano o budowie odpowiedniej struktury – ludzie pracują na niesformalizowanych oczekiwaniach względem siebie , które czasami nawet nie zostały głośno wypowiedziane . Zwracamy zatem uwagę zarówno na kwestie twarde , takie jak narzędzia i analityka , jak i na aspekty miękkie , czyli komunikacja i odpowiedzialność .
Wstępną diagnozę i pierwszy plan działania wypracowujemy po kilku dniach obecności w organizacji . Firmy oczekują od nas wskazania , co mają robić inaczej . Oczywiście to robimy , ale zależy nam też na tym , aby dołożyć do tego element pracy warsztatowej z ludźmi w celu przekonania członków zespołu o sensowności zmian . Nie chcemy po prostu przepisywać leków i kazać łykać konkretne tabletki . Zależy nam na tym , aby zarówno zarząd , jak i pracownicy zrozumieli , dlaczego potrzebna jest im taka , a nie inna kuracja .
Podczas warsztatów często pokazujemy nagrania wideo , aby członkowie zespołu sami siebie ocenili i zauważyli niepotrzebne działania . Regularnie chodzisz w kółko , szukając konkretnej maszyny , a następnie ją przenosisz ? Poproś o dodatkowe gniazdo w danym miejscu i podepnij tam potrzebne narzędzie . Masz niedopasowany stół , który wymaga od Ciebie schylania się co jakiś czas , przez co musisz wyłączać maszynę ? Poproś o jego dostosowanie . To proste zmiany , o których pracownicy na co dzień nie myślą , a które krok po kroku poprawiają ich funkcjonowanie . Bardzo istotne jest jednak zaangażowanie ich w proces planowania zmian i wyjście z takich warsztatów z konkretnym planem działania .
Bardzo zależy nam też na tym , aby pracownicy utożsamiali się z wprowadzanymi zmianami . Dzięki temu , że są ich współautorami , a także dogłębnie rozumieją ich przyczyny , nabierają do nich przekonania , czują , że to jest „ ich ”. Po owocnych warsztatach jesteśmy dużo spokojniejsi , kiedy po zakończeniu projektu wychodzimy z danej firmy . Szanse na to , że projekt optymalizacyjny umrze śmiercią naturalną , są wtedy dużo mniejsze . Pracownicy sami zadbają o przestrzeganie wspólnie wypracowanych mechanizmów oraz o ich transmisję na nowych członków zespołu .
DJ : Wspieracie m . in . łańcuch dostaw BMW , minimalizując czas dostarczania podzespołów do produkcji pojazdów . Jak wygląda współpraca w tej branży ?
KP : Po ośmiu latach współpracy z producentami podzespołów dla branży moto mamy dość ciekawą perspektywę . Widzimy bowiem firmy , głównie z sektora MŚP , które otoczone są z dwóch stron prawdziwymi gigantami . Z jednej strony to największe europejskie huty , a z drugiej czołowi producenci samochodów . To sprawia , że wspomniane organizacje mierzą się z wieloma naprawdę wyśrubowanymi warunkami . Wymaga to budowania sprawnych procesów , które udźwigną prowadzenie całej koniecznej dokumentacji , audytowanie swoich dostawców , konieczną certyfikację . Dodatkowo jest to nieustanna walka o cenę i koszt wytworzenia . Odczuwamy presję ze strony dużych firm na optymalizację kosztów , co wymaga stałego poszukiwania usprawnień . W takim środowisku bardzo istotne jest również policzenie rzeczywistej rentowności każdego produktu . Zejście na taki poziom szczegółu często sprawia , że dowiadujemy się , które produkty są nierentowne i ich utrzymywanie kosztuje nas więcej niż zaprzestanie ich produkcji .
DJ : Dziękuję za rozmowę .
14